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Pedro VizuetaPedro Vizuete, gerente general de Quality Management de Ecuador, propuso un nuevo modelo llamado “Matrices de diagnóstico y direccionamiento estratégico”, estas son herramientas que permiten optimizar el proceso de toma de decisiones gerenciales. Esta idea nació al comprobar que las dos matrices más utilizadas por los negocios en el mundo, la de Boston Consulting Group y La General Electric, no son 100% aplicables. Así, en este nuevo modelo, se toma de ellas la teoría, pero para llevarla directamente a la práctica.
Desde el punto de vista de lo financiero, siempre ha estado tomando en cuenta cuánto y para qué se gasta en ventas y mercadeo. Faltaba esta herramienta en el mundo de los negocios, que se enfocan básicamente en la asignación de recursos.
Las matrices de la Boston Consulting Group y la General Electric, han sido las más utilizadas en planeación estratégica dentro del mundo del marketing, especialmente en las empresas más grandes; pero a pesar de su riqueza en teoría, no ha sido muy factible llevarlas a la práctica.
En lo que respecta al diagnostico estratégico, Vizuete realizó una encuesta de 104 ejecutivos de maestrías y diplomados, el 78% se enfocó en el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), luego en el análisis político social tecnológico, después en el análisis de competidores, ciclo de vida de los productos y finalmente solo un 7% en el análisis de cartera de negocios, que es donde se enfoca con las matrices de negocio. Aquí viene el aporte, ya que en esta cartera de negocios es en donde se debe hacer un análisis que proveerá información importante para saber dónde ese deben asignar recursos financieramente, dónde se debería concentrar las estrategias, los planes de crecimiento de la compañías, entre otras. “Este concepto parte de un análisis diferente en donde aterrizo el modelo, lo hago practico a la mayoría de las empresas”, dijo Vizuete.
Por ejemplo, la matriz de la Boston Consulting Group, tiene serias observaciones porque parte de supuestos y llega a conclusiones que desde el punto de vista del estudio que ha realizado en cuanto a las variables que utiliza y a las sugerencias en cuanto a resultado final, no tienen un punto de vista válido para tomar decisiones en un negocio y menos asignar recursos en una empresa. Entonces, partiendo de esta matriz, Vizuete hace realiza un estudio durante dos años, para lanzar esta nueva propuesta que se centra en dónde se deben invertir recursos, los riesgos y en dónde concentrar los esfuerzos de crecimiento.
La diferencia entre estas famosas matrices y las de esta nueva propuesta, es primero, que se le da tangibilidad al análisis. La matriz de la Boston Consulting Group toma el crecimiento del mercado y participación relativa, que dan una nueva posición en un cuadrante. Desde el punto de vista financiero, no se va a creer en la tangibilidad de la utilización de esta matriz, por lo tanto, se encuentra con que no es adecuada para tomar decisiones.
Otra diferencia es separar los análisis. Hacer un diagnostico de la salud de la empresa para luego ir al mercado y ver cuál es el posicionamiento competitivo. Se separan los análisis: performance competitivo, que es un análisis de la cartera de negocios; y el segundo, que es el posicionamiento competitivo. Con estos dos análisis, se hace la toma de decisiones.
La diferencia clave es que en la matriz de análisis interno, que Vizuete la llama matriz de negocio de 360º, se evalúa 4 condiciones del negocio: clientes, productos, territorio de ventas y proveedores. En función de este análisis se le da la tangibilidad porque se van a utilizar indicadores de gestión estratégicos para el negocio como: ventas, rentabilidad, flujo de caja, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. Esta es una matriz bidimensional de 9 cuadrantes, similar a la de General Electric, pero la diferencia es que se identifican primero los indicadores estratégicos en el análisis de los clientes, para tener un performace en términos cuantitativos y cualitativos. Con esto, se determinan ciertas variables de crecimiento o un cuadrante de alto riesgo, que es la categoría B. Si determina esto, significa que se tiene tamaño grande de negocios y el performance tiene su más baja calificación, ahí se recomiendan estrategias de corto plazo para reducir el riesgo.
Los indicadores más recomendados son los que sean críticos para cada empresa. Los que generalmente se repiten son las ventas, porque son indicadores de tamaño. Otro indicador es la rentabilidad, flujo de caja, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, proveedores y se puede incorporar indicadores de mercadeo. Lo importante es que el análisis sea especifico para cada negocio, dependiendo de cuáles son los más relevantes para su negocio. Se toman los indicadores de aéreas de fianzas, ventas, mercadeo y el resultado es el producto de los indicadores de gestión, combinados en una cuadrante de la matriz.
El primer paso, es saber los indicadores que se van a trabajar y hacia dónde se quieren dirigir. Para obtener rentabilidad, el peso más importante debe ser el financiero, después se incluyen el resto de departamentos y se toma una decisión entre todos.
En la primera metodología, se utilizan indicadores relevantes para el negocio y en la segunda se analizan Indicadores claves de marketing de mercado. Esto estará en función de los atractivos que tengan los clientes de los segmentos del mercado.
También, se determina a través de este modelo, las fortalezas del negocio. Desde el punto de vista competitivo, se conocen las fortalezas de los productos propios y los de competidores. Luego se determinan por precio, calidad, servicio, etc.
La matriz va a definir cuáles son los atractivos de mercado y en función de eso, se definen diferentes categorías: mercados de atractivo fuerte, sostenible, desfavorable, débil y no viable. Se ingresan los datos en la matriz y sale otro cuadrante, así se llega a saber en qué mercados se puede invertir o que decisiones tomar.
El análisis FODA que utilizan aquí la mayoría de empresas, son las que menos se deberían usar porque recogen las debilidades internas de la cartera de negocios, de mercado , las fortalezas y esto se debe hacer al final.
Al contrario, con este procedimiento, se determina dónde invertir, las debilidades, fortalezas, etc. para tomar las decisiones adecuadas y tomar mejor las riendas dentro de la dirección estratégica.