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Franklin Velasco

Analizamos las dos clásicas matrices junto a Franklin Velasco, profesor de la USFQ y director del Marketing Center USFQ. Si bien creadas hace mucho tiempo, su utilización sigue en vigencia, a pesar de las críticas recibidas. La de seis cuadrantes conocida como la Matriz de General Electric, y la de cuatro cuadrantes BCG –Boston Consulting Group, ambas criticadas por el porcentaje de subjetividad en su aplicación.

Ambas matrices buscan una dirección estratégica dentro de un portafolio de productos. Velasco cito un artículo reciente en el que establecen que el departamento de marketing tiene el 32% de influencia en la dirección estratégica de una empresa, lo que es un porcentaje alto comparado con las otras unidades del negocio. El marketing emplea las matrices como una estrategia corporativa, para saber a dónde se quiere llegar con el siguiente paso.

Por un lado, la matriz de General Electric (GE) busca qué tipo de productos dentro del negocio, podrían llegar al mercado. Exactamente, la misma función cumple la matriz de la Boston Consulting Group (BCG), pero según Velasco, lastimosamente ambas matrices han perdido vigencia por ser muy subjetivas. Sin embargo, aclaró que todos los datos input para la realización de cualquier análisis, sean estas matrices o un FODA, deben ser medibles.

Nuestro invitado mencionó que la nueva tendencia es que las matrices deben tener distintas métricas de las que originalmente fueron creadas, para tener una mejor visión de la estrategia corporativa, definida por los productos en los que se invertirá y, por los mercados que se atacarán. Esa es la misión de ambas matrices.

La recomendación para armar cualquiera de las matrices, es que se cree un grupo multidisciplinario dentro de la empresa, para así poder hacer el análisis estratégico. Lo ideal sería empezar por el análisis del atractivo del mercado que debe buscarse a través del crecimiento de la demanda primaria, de la categoría del producto, conocer cuáles son esos productos que están con un alto o moderado grado de crecimiento y, algo que esté sin atractivo.

La variable del crecimiento de la tasa de la demanda primaria, debería buscarse a través de la investigación de mercados o de fuentes secundarias. Velasco dijo que en la actualidad existen varias fuentes secundarias a las cuales se puede acudir, todo debe ser medible. La otra dimensión de esta matriz –la GE- es la capacidad competitiva del negocio, donde quizás se presenta más subjetividad, pero entonces se recomienda utilizar métricas de marketing.

Una cifra que es muy importante dentro de las métricas, para el tema de la capacidad competitiva es el “market share” (participación de mercado) con respecto a la categoría del producto en cuestión. Entre otras métricas que resultan de gran ayuda para medir la capacidad competitiva, están: el “brand awarness”, la retención de clientes y, los sistemas de servicio al cliente (satisfacción, lealtad). Sería recomendable asignarles un peso a todos estos factores, para de esta manera poder decir: “estoy con una capacidad competitiva fuerte, moderada o débil”, porque al final la matriz se construye por 6 dimensiones, 6 x 6, en las cuáles se armarán las estrategias.

Si existe un atractivo de mercado en el cual la tasa de crecimiento crece al doble que el promedio, lo que hace que aumente la demanda primaria, definitivamente, el resultado será un atractivo de mercado alto. Las tendencias que están fuera en el consumidor, el “insight”, también deben tomarse en cuenta para buscar los nuevos usos que tenga un producto. El hecho de que un producto amplíe sus usos, hace que el atractivo de mercado sea bastante alto, aunque también puede darse un atractivo de mercado bajo, cuando no hay la intención de compra por parte del consumidor.

Todo esto indica que la dimensión del atractivo del mercado tiene que ser medida, tomando en cuenta lo que ocurrió en el pasado y, el comportamiento que tendrá a futuro. Al ubicarle a esta dimensión con alto, moderado o sin atractivo, se obtiene la primera parte de la matriz. Si en el análisis se habla de métricas dentro del negocio y, también se habla del costo unitario y éste es mucho más competitivo que los otros, el resultado es una capacidad competitiva fuerte. Al contrario, si el costo unitario es bastante débil, definitivamente, los márgenes serán pequeños y, no se tendrá capacidad competitiva.

En este punto surgen 5 estrategias que se pueden seguir (matriz General Electric):
Cuando el atractivo del mercado es alto y, la capacidad competitiva de la empresa también; se puede y debe hablar de una estrategia de construir. Lo que se puede construir, por ejemplo, es una imagen de marca mucho más atractiva para que quede mejor posicionada en el mercado. Construir significa también diversificarse, abrir otras líneas del negocio, tener la capacidad de buscar clientes nuevos, de aumentar la distribución del producto viendo nuevas zonas geográficas, mejorar la negociación con los distribuidores. Así, se hablaría de la posición ideal que cualquier marca y categoría de producto quisiera tener.

El otro extremo es que si la capacidad competitiva es muy débil y el atractivo de mercado es nulo, entonces habría que terminar. Se tratan de productos cuyo ciclo de vida útil, ha terminado y, que tendrán que pasar, como se dice en administración, por una re-ingeniería completa. Se debe buscar a alguien que quiera invertir en esa re-ingeniería u optar por vender el negocio, liquidar el producto o, definitivamente, salir del mercado.

También sucede que la fortaleza competitiva es débil, pero el mercado es muy atractivo. Por ejemplo, una empresa que tiene poca participación de mercado, pero sin embargo la demanda primaria está en alza, podría seguir la estrategia de formularse la incógnita y reflexionar sobre un mercado que está en crecimiento y, donde definitivamente, se debe invertir. Pero si un producto, por su baja participación en el mercado, no tiene auto-sustentabilidad y rentabilidad para la empresa; se debe buscar otro producto que lo pueda financiar, para que al final salga a flote. El punto de formular la pregunta es generar una propuesta de valor, invertir en posicionamiento y en el mercado para que se conozca mejor la oferta.

En el caso de empresas pequeñas, no se sugiere pedir créditos u otro tipo de financiamiento, sino buscar que el mismo producto, a través del flujo de cajas, sea financiado por otro tipo de producto que, en cambio, sea mucho más rentable y tenga más historia dentro de la empresa.

Si el atractivo del mercado es bajo y la demanda está decreciendo, pero hay una capacidad competitiva muy fuerte, es momento de cosechar y sacar hasta el último “cash” que genere el negocio, para pensar en un re-posicionamiento o en la eliminación del producto. Si la tendencia del mercado es “no comprar”, pero el negocio o la marca son fuertes, puede caber la posibilidad de venderlos, porque ese intangible y tangible tiene un valor en el mercado y alguien podría comprarlo.

Por otro lado están los “moderados”, donde se presenta un atractivo de mercado moderado y también una capacidad competitiva moderada. La sugerencia en este punto es el mantenimiento, la consolidación como una estrategia de marketing, por ejemplo: trabajar con los clientes para que compren los productos; no existe mayor inversión, sino la aplicación de técnicas de relacionamiento con el cliente.

Se puede ver a la matriz como un mapa conceptual. Siempre se deben tener puntos medibles y mantener la matriz de 6 x 6 para saber en qué nivel se encuentra el negocio y, según las métricas, compararlo con la industria o el líder en el mercado.

Es preciso destacar que como en cualquier modelo o pronóstico, existe un margen de error y aunque los números o la matriz de GE puedan invitar a que se tome una medida, en la práctica podría decidirse por intuición, por tomar el riesgo, y posiblemente resulte en éxito… No existen recetas.

Para aplicar cualquiera de estos modelos se debe tomar en cuenta un período en el que la empresa necesite tomar un nuevo rumbo, además de analizar las condiciones internas de la empresa y también las condiciones externas del mercado, para determinar si es el momento o no de hacer un análisis. Sería absurdo imponerle a una empresa que haga un FODA cada trimestre o una matriz cada año.