Tener un negocio puede ser el mayor activo de una familia, y también su mayor fuente de conflicto. Dos áreas en particular parecen tener el mayor potencial para provocar errores en la vida de un negocio familiar: involucrar a los miembros de la familia en la empresa, y planear la sucesión en los cargos directivos.
Las familias que planean con tiempo y superan estos obstáculos con éxito, aseguran una transición más tranquila para su compañía.
Usualmente es fácil darse cuenta de quiénes son los hijos interesados en el negocio familiar, pues son quienes hacen preguntas o sugerencias sobre éste.
Jeff Fishman, un asesor financiero que trabaja en Los Ángeles, sostiene que si no existe un verdadero deseo de sucesión en un cargo familiar, es muy posible que el esfuerzo sea en vano; muchas veces cuando los hijos no sienten interés por el negocio familiar, puede ser difícil de comprender por parte de los padres, en especial si han forjado su identidad alrededor de una empresa.
Algunos padres nunca «logran superar» la decepción, según asegura Fishman; la comunicación es incluso más importante cuando el heredero desea liderar la empresa algún día, pues las sucesiones sin problemas necesitan mucho trabajo y entendimiento.
Nombrar la nueva cabeza de un negocio familiar no debe ser una decisión apresurada o definitiva, las responsabilidades a largo plazo, los requerimientos del empleo, y el momento de la transición deben entenderse con anticipación por todas las partes involucradas, sin ningún tipo de presión.
Sin embargo, existe el riesgo de irse al otro extremo: los padres pueden excederse a la hora de exigir que sus hijos prueben su valor. Para eliminar la sensación de que nacen con derecho a dirigir la empresa, se debe mostrar a los hijos la forma en la que la compañía es importante para otros, como los clientes y empleados, según lo sugiere Joseph Astrachan, director ejecutivo del Cox Family Enterprise Center de la Universidad Estatal de Kennesaw.
