En la columna de MarketingActivo en Diario Hoy, sección Dinero, escrita por María Belén Tinajero el día 23 de septiembre del 2009, se abarcó el tema de Marketing, relaciones y servicios.
“Más allá del servicio que brindamos, tratamos de dar servicios adicionales” dijo
Kathryn Keefer, directora de marketing de First Data, compañía estadounidense dedicada al procesamiento de pagos electrónicos. Los servicios agregados que se pueden brindar son muchos y difieren de las estrategias del negocio. “Las relaciones entre los ejecutivos de las industrias de mis clientes, para nosotros es importante” sin embargo, no comprometen la relación entre ellos, pero sí los agrupan en comités para la estrategia de retención de clientes. Nuestra invitada señaló que dentro de la estrategia de comunicación utilizan de manera frecuente los boletines informativos en línea hacia sus clientes (on-line newletters).
Mantener informado al cliente para que éste a su vez, pueda dar a conocer a sus clientes los servicios que obtienen es una herramienta básica en el marketing B2B. Según Keefer existen muchas maneras, citó que el realizar las investigaciones del sector en el que se mueven los clientes, brindarles la información de manera gratuita y lista para usar, ha funcionado, “ellos pueden reempacar la información y colocar su logotipo o incluirla en estados de cuenta de sus clientes”.
Otra estrategia interesante que mencionó Keefer es la realización de comités de asesoramiento que las efectúa 3 veces al año, por lo regular. Señaló que estas actividades pueden ser utilizadas mayormente en estrategias de retención de clientes, pero que se utilizan también para incrementar participación de mercado. El seguimiento de estas actividades es fundamental para el desarrollo del negocio y las estrategias de lealtad.
Con respecto a las estrategias de comunicación, Keefer señaló que el mercado en los USA está muy ligado ahora al permission marketing (marketing de permiso). No tiene necesariamente que ser en línea, pero sí debe ser con permiso del consumidor, ahora la gente quiere elegir, en los USA la gente está pendiente de esto y ellos no quieren que te entrometas en su tiempo. En su industria utiliza mucho los on-line newletters, boletines informativos en línea que son enviados a quienes lo han solicitado previamente o a sus clientes con información valiosa para ellos, no haciendo propaganda.
Según María de Lourdes Vilches, jefe de producto de Sencillito y Pozo Millonario, en Lotería Nacional, mencionó que de acuerdo un estudio de mercado realizado por la empresa, los ecuatorianos buscan satisfacer sus necesidades diarias, pagar los endeudamientos de corto plazo entendido en montos de tres cifras bajas.
Así que Lotería Nacional puso a consideración del mercado desde el 17 de este mes, cuando se hizo el lanzamiento oficial del nuevo producto de Lotería Nacional, «Sencillito», una opción que consiste en una lotería pre-impresa de cuatro dígitos del 0000 al 9999, con un valor de 0.25 centavos de dólar.
Para Vilches, Lotería Nacional no establece una competencia entre sus productos. «Sencillito» no ofrece grandes premios, más bien está dirigido al consumidor que tiene ciertas necesidades en casa, deudas por cubrir, educación de los hijos, salud, etc., y como dice el slogan de la publicidad «Te cayó del cielo» es el dinero que puede cubrir esas necesidades.
El porcentaje de distribución aproximado para Quito y Guayaquil es 50%; el resto lo cubre las demás ciudades y provincias. El consumo varía según el producto, por ejemplo el Pozo Millonario tiene mucha más fuerza en la sierra que en la costa. El consumidor de Quito es fiel al Pozo Millonario y, el de Santo Domingo juega un papel muy importante en otros productos.
La agencia Publicitas estuvo a cargo de la campaña publicitaria, para Vilches en la campaña es importante lo creativo, pero debe generar la acción de venta, sino no aporta al producto.
Nuestra invitada señaló que cada sorteo tendrá una emisión de seiscientos mil boletos y estará divido en tres series de doscientos mil boletos cada una. Los canales de distribución son los actuales de Lotería Nacional en todo el país, enfatizó que con este juego, se pondrá especial énfasis en la distribución para que el premio salga dividido en la mayor cantidad de lugares posible. Como es de esperarse, los canillitas serán el canal principal.
El objetivo es llegar al consumidor que busca una opción más económica en juegos de lotería. «Sencillito» tendrá tres suertes para los boletos ganadores. La primera suerte es de 500 dólares, la segunda de 250 dólares y, la tercera de 100 dólares. Sin duda estos premios reflejan el mal estado de la situación económica de las familias del país.
El «entero» de veinte boletos será repartido en la mayor cantidad de ciudades a nivel nacional, para que haya un efecto multiplicador de ganadores. Adicionalmente, una persona tendrá la alternativa de comprar la tira de cuatro boletos por un dólar. Con los veinte boletos, la primera suerte es de dos mil dólares, la segunda de mil dólares y la tercera cuatrocientos dólares.
Al comparar con los mismos productos de Lotería Nacional, esta opción es una de las más económicas y así mismo, sus premios son los menores. La Lotería Nacional cuesta un dólar, el Pozo Millonario cincuenta centavos, el Lotto un dólar, las Raspaditas varían entre cincuenta centavos y cinco dólares.
Analizamos las dos clásicas matrices junto a Franklin Velasco, profesor de la USFQ y director del Marketing Center USFQ. Si bien creadas hace mucho tiempo, su utilización sigue en vigencia, a pesar de las críticas recibidas. La de seis cuadrantes conocida como la Matriz de General Electric, y la de cuatro cuadrantes BCG –Boston Consulting Group, ambas criticadas por el porcentaje de subjetividad en su aplicación.
Ambas matrices buscan una dirección estratégica dentro de un portafolio de productos. Velasco cito un artículo reciente en el que establecen que el departamento de marketing tiene el 32% de influencia en la dirección estratégica de una empresa, lo que es un porcentaje alto comparado con las otras unidades del negocio. El marketing emplea las matrices como una estrategia corporativa, para saber a dónde se quiere llegar con el siguiente paso.
Por un lado, la matriz de General Electric (GE) busca qué tipo de productos dentro del negocio, podrían llegar al mercado. Exactamente, la misma función cumple la matriz de la Boston Consulting Group (BCG), pero según Velasco, lastimosamente ambas matrices han perdido vigencia por ser muy subjetivas. Sin embargo, aclaró que todos los datos input para la realización de cualquier análisis, sean estas matrices o un FODA, deben ser medibles.
Nuestro invitado mencionó que la nueva tendencia es que las matrices deben tener distintas métricas de las que originalmente fueron creadas, para tener una mejor visión de la estrategia corporativa, definida por los productos en los que se invertirá y, por los mercados que se atacarán. Esa es la misión de ambas matrices.
La recomendación para armar cualquiera de las matrices, es que se cree un grupo multidisciplinario dentro de la empresa, para así poder hacer el análisis estratégico. Lo ideal sería empezar por el análisis del atractivo del mercado que debe buscarse a través del crecimiento de la demanda primaria, de la categoría del producto, conocer cuáles son esos productos que están con un alto o moderado grado de crecimiento y, algo que esté sin atractivo.
La variable del crecimiento de la tasa de la demanda primaria, debería buscarse a través de la investigación de mercados o de fuentes secundarias. Velasco dijo que en la actualidad existen varias fuentes secundarias a las cuales se puede acudir, todo debe ser medible. La otra dimensión de esta matriz –la GE- es la capacidad competitiva del negocio, donde quizás se presenta más subjetividad, pero entonces se recomienda utilizar métricas de marketing.
Una cifra que es muy importante dentro de las métricas, para el tema de la capacidad competitiva es el “market share” (participación de mercado) con respecto a la categoría del producto en cuestión. Entre otras métricas que resultan de gran ayuda para medir la capacidad competitiva, están: el “brand awarness”, la retención de clientes y, los sistemas de servicio al cliente (satisfacción, lealtad). Sería recomendable asignarles un peso a todos estos factores, para de esta manera poder decir: “estoy con una capacidad competitiva fuerte, moderada o débil”, porque al final la matriz se construye por 6 dimensiones, 6 x 6, en las cuáles se armarán las estrategias.
Si existe un atractivo de mercado en el cual la tasa de crecimiento crece al doble que el promedio, lo que hace que aumente la demanda primaria, definitivamente, el resultado será un atractivo de mercado alto. Las tendencias que están fuera en el consumidor, el “insight”, también deben tomarse en cuenta para buscar los nuevos usos que tenga un producto. El hecho de que un producto amplíe sus usos, hace que el atractivo de mercado sea bastante alto, aunque también puede darse un atractivo de mercado bajo, cuando no hay la intención de compra por parte del consumidor.
Todo esto indica que la dimensión del atractivo del mercado tiene que ser medida, tomando en cuenta lo que ocurrió en el pasado y, el comportamiento que tendrá a futuro. Al ubicarle a esta dimensión con alto, moderado o sin atractivo, se obtiene la primera parte de la matriz. Si en el análisis se habla de métricas dentro del negocio y, también se habla del costo unitario y éste es mucho más competitivo que los otros, el resultado es una capacidad competitiva fuerte. Al contrario, si el costo unitario es bastante débil, definitivamente, los márgenes serán pequeños y, no se tendrá capacidad competitiva.
En este punto surgen 5 estrategias que se pueden seguir (matriz General Electric):
Cuando el atractivo del mercado es alto y, la capacidad competitiva de la empresa también; se puede y debe hablar de una estrategia de construir. Lo que se puede construir, por ejemplo, es una imagen de marca mucho más atractiva para que quede mejor posicionada en el mercado. Construir significa también diversificarse, abrir otras líneas del negocio, tener la capacidad de buscar clientes nuevos, de aumentar la distribución del producto viendo nuevas zonas geográficas, mejorar la negociación con los distribuidores. Así, se hablaría de la posición ideal que cualquier marca y categoría de producto quisiera tener.
El otro extremo es que si la capacidad competitiva es muy débil y el atractivo de mercado es nulo, entonces habría que terminar. Se tratan de productos cuyo ciclo de vida útil, ha terminado y, que tendrán que pasar, como se dice en administración, por una re-ingeniería completa. Se debe buscar a alguien que quiera invertir en esa re-ingeniería u optar por vender el negocio, liquidar el producto o, definitivamente, salir del mercado.
También sucede que la fortaleza competitiva es débil, pero el mercado es muy atractivo. Por ejemplo, una empresa que tiene poca participación de mercado, pero sin embargo la demanda primaria está en alza, podría seguir la estrategia de formularse la incógnita y reflexionar sobre un mercado que está en crecimiento y, donde definitivamente, se debe invertir. Pero si un producto, por su baja participación en el mercado, no tiene auto-sustentabilidad y rentabilidad para la empresa; se debe buscar otro producto que lo pueda financiar, para que al final salga a flote. El punto de formular la pregunta es generar una propuesta de valor, invertir en posicionamiento y en el mercado para que se conozca mejor la oferta.
En el caso de empresas pequeñas, no se sugiere pedir créditos u otro tipo de financiamiento, sino buscar que el mismo producto, a través del flujo de cajas, sea financiado por otro tipo de producto que, en cambio, sea mucho más rentable y tenga más historia dentro de la empresa.
Si el atractivo del mercado es bajo y la demanda está decreciendo, pero hay una capacidad competitiva muy fuerte, es momento de cosechar y sacar hasta el último “cash” que genere el negocio, para pensar en un re-posicionamiento o en la eliminación del producto. Si la tendencia del mercado es “no comprar”, pero el negocio o la marca son fuertes, puede caber la posibilidad de venderlos, porque ese intangible y tangible tiene un valor en el mercado y alguien podría comprarlo.
Por otro lado están los “moderados”, donde se presenta un atractivo de mercado moderado y también una capacidad competitiva moderada. La sugerencia en este punto es el mantenimiento, la consolidación como una estrategia de marketing, por ejemplo: trabajar con los clientes para que compren los productos; no existe mayor inversión, sino la aplicación de técnicas de relacionamiento con el cliente.
Se puede ver a la matriz como un mapa conceptual. Siempre se deben tener puntos medibles y mantener la matriz de 6 x 6 para saber en qué nivel se encuentra el negocio y, según las métricas, compararlo con la industria o el líder en el mercado.
Es preciso destacar que como en cualquier modelo o pronóstico, existe un margen de error y aunque los números o la matriz de GE puedan invitar a que se tome una medida, en la práctica podría decidirse por intuición, por tomar el riesgo, y posiblemente resulte en éxito… No existen recetas.
Para aplicar cualquiera de estos modelos se debe tomar en cuenta un período en el que la empresa necesite tomar un nuevo rumbo, además de analizar las condiciones internas de la empresa y también las condiciones externas del mercado, para determinar si es el momento o no de hacer un análisis. Sería absurdo imponerle a una empresa que haga un FODA cada trimestre o una matriz cada año.
En la columna semanal de MarketingActivo en Diario Hoy, sección Dinero, escrita por María Belén Tinajero, el día 22 de septiembre del 2009 se abordó el tema sobre el método que utilizan los medios ecuatorianos para abordar la comunicación.
Si bien contratamos agencias de publicidad para que realicen su trabajo en estrategias de comunicación para nuestras marcas, contratamos agencias de relaciones públicas y agencias de medios; pero, nadie puede hacer el papel de Poncio Pilatos, pues todos sabemos que con la comunicación estamos enseñando a los consumidores un estilo de vida y valores.
Lo concreto es que hay muchas responsabilidades compartidas, pero nadie puede negar que las estrategias de comunicación deben demostrar el respeto a los consumidores, brindarles mejores opciones para mejorar su entorno y hasta, hacerlos soñar con una vida llena de satisfacciones, donde las aspiraciones sobrepasan la realidad.
Sin embargo, muchas de las estrategias de comunicación ecuatoriana por lograr ser eficaz, su primer objetivo, pierden hasta el encanto del respeto a los consumidores.
No importa si los consumidores tienen o no, un nivel de educación o entendimiento estandar, la responsabilidad de las estrategias de comunicación en países como el nuestro, debe ir más allá de la eficacia, debe darle la opción a los consumidores de crecer y mejorar su entendimiento sobre su entorno, así ellos mismos pueden mejorarlo.
La comunicación es un arma poderosa que tenemos en nuestras manos, no podemos ser irresponsables al respecto, si tenemos consumidores más preparados, tendremos mejores productos en el mercado y todos nos beneficiamos. ¿O es que no les interesa tener un mercado que nos exija más? Les invito a meditar sobre el tema, ojala todas las estrategias de comunicación llegaran a ser normales y verán que serán efectivas, por el mismo estándar que nos auto coloquemos.
Analizamos las dos clásicas matrices junto a Franklin Velasco, profesor de la USFQ y director del Marketing Center USFQ. Si bien creadas hace mucho tiempo, su utilización sigue en vigencia, a pesar de las críticas recibidas. La de seis cuadrantes conocida como la Matriz de General Electric, y la de cuatro cuadrantes BCG –Boston Consulting Group, ambas criticadas por el porcentaje de subjetividad en su aplicación.
Ambas matrices buscan una dirección estratégica dentro de un portafolio de productos. Velasco cito un artículo reciente en el que establecen que el departamento de marketing tiene el 32% de influencia en la dirección estratégica de una empresa, lo que es un porcentaje alto comparado con las otras unidades del negocio. El marketing emplea las matrices como una estrategia corporativa, para saber a dónde se quiere llegar con el siguiente paso.
Por un lado, la matriz de General Electric (GE) busca qué tipo de productos dentro del negocio, podrían llegar al mercado. Exactamente, la misma función cumple la matriz de la Boston Consulting Group (BCG), pero según Velasco, lastimosamente ambas matrices han perdido vigencia por ser muy subjetivas. Sin embargo, aclaró que todos los datos input para la realización de cualquier análisis, sean estas matrices o un FODA, deben ser medibles.
Nuestro invitado mencionó que la nueva tendencia es que las matrices deben tener distintas métricas de las que originalmente fueron creadas, para tener una mejor visión de la estrategia corporativa, definida por los productos en los que se invertirá y, por los mercados que se atacarán. Esa es la misión de ambas matrices.
La recomendación para armar cualquiera de las matrices, es que se cree un grupo multidisciplinario dentro de la empresa, para así poder hacer el análisis estratégico. Lo ideal sería empezar por el análisis del atractivo del mercado que debe buscarse a través del crecimiento de la demanda primaria, de la categoría del producto, conocer cuáles son esos productos que están con un alto o moderado grado de crecimiento y, algo que esté sin atractivo.
La variable del crecimiento de la tasa de la demanda primaria, debería buscarse a través de la investigación de mercados o de fuentes secundarias. Velasco dijo que en la actualidad existen varias fuentes secundarias a las cuales se puede acudir, todo debe ser medible. La otra dimensión de esta matriz –la GE- es la capacidad competitiva del negocio, donde quizás se presenta más subjetividad, pero entonces se recomienda utilizar métricas de marketing.
Una cifra que es muy importante dentro de las métricas, para el tema de la capacidad competitiva es el “market share” (participación de mercado) con respecto a la categoría del producto en cuestión. Entre otras métricas que resultan de gran ayuda para medir la capacidad competitiva, están: el “brand awarness”, la retención de clientes y, los sistemas de servicio al cliente (satisfacción, lealtad). Sería recomendable asignarles un peso a todos estos factores, para de esta manera poder decir: “estoy con una capacidad competitiva fuerte, moderada o débil”, porque al final la matriz se construye por 6 dimensiones, 6 x 6, en las cuáles se armarán las estrategias.
Si existe un atractivo de mercado en el cual la tasa de crecimiento crece al doble que el promedio, lo que hace que aumente la demanda primaria, definitivamente, el resultado será un atractivo de mercado alto. Las tendencias que están fuera en el consumidor, el “insight”, también deben tomarse en cuenta para buscar los nuevos usos que tenga un producto. El hecho de que un producto amplíe sus usos, hace que el atractivo de mercado sea bastante alto, aunque también puede darse un atractivo de mercado bajo, cuando no hay la intención de compra por parte del consumidor.
Todo esto indica que la dimensión del atractivo del mercado tiene que ser medida, tomando en cuenta lo que ocurrió en el pasado y, el comportamiento que tendrá a futuro. Al ubicarle a esta dimensión con alto, moderado o sin atractivo, se obtiene la primera parte de la matriz. Si en el análisis se habla de métricas dentro del negocio y, también se habla del costo unitario y éste es mucho más competitivo que los otros, el resultado es una capacidad competitiva fuerte. Al contrario, si el costo unitario es bastante débil, definitivamente, los márgenes serán pequeños y, no se tendrá capacidad competitiva.
En este punto surgen 5 estrategias que se pueden seguir (matriz General Electric):
Cuando el atractivo del mercado es alto y, la capacidad competitiva de la empresa también; se puede y debe hablar de una estrategia de construir. Lo que se puede construir, por ejemplo, es una imagen de marca mucho más atractiva para que quede mejor posicionada en el mercado. Construir significa también diversificarse, abrir otras líneas del negocio, tener la capacidad de buscar clientes nuevos, de aumentar la distribución del producto viendo nuevas zonas geográficas, mejorar la negociación con los distribuidores. Así, se hablaría de la posición ideal que cualquier marca y categoría de producto quisiera tener.
El otro extremo es que si la capacidad competitiva es muy débil y el atractivo de mercado es nulo, entonces habría que terminar. Se tratan de productos cuyo ciclo de vida útil, ha terminado y, que tendrán que pasar, como se dice en administración, por una re-ingeniería completa. Se debe buscar a alguien que quiera invertir en esa re-ingeniería u optar por vender el negocio, liquidar el producto o, definitivamente, salir del mercado.
También sucede que la fortaleza competitiva es débil, pero el mercado es muy atractivo. Por ejemplo, una empresa que tiene poca participación de mercado, pero sin embargo la demanda primaria está en alza, podría seguir la estrategia de formularse la incógnita y reflexionar sobre un mercado que está en crecimiento y, donde definitivamente, se debe invertir. Pero si un producto, por su baja participación en el mercado, no tiene auto-sustentabilidad y rentabilidad para la empresa; se debe buscar otro producto que lo pueda financiar, para que al final salga a flote. El punto de formular la pregunta es generar una propuesta de valor, invertir en posicionamiento y en el mercado para que se conozca mejor la oferta.
En el caso de empresas pequeñas, no se sugiere pedir créditos u otro tipo de financiamiento, sino buscar que el mismo producto, a través del flujo de cajas, sea financiado por otro tipo de producto que, en cambio, sea mucho más rentable y tenga más historia dentro de la empresa.
Si el atractivo del mercado es bajo y la demanda está decreciendo, pero hay una capacidad competitiva muy fuerte, es momento de cosechar y sacar hasta el último “cash” que genere el negocio, para pensar en un re-posicionamiento o en la eliminación del producto. Si la tendencia del mercado es “no comprar”, pero el negocio o la marca son fuertes, puede caber la posibilidad de venderlos, porque ese intangible y tangible tiene un valor en el mercado y alguien podría comprarlo.
Por otro lado están los “moderados”, donde se presenta un atractivo de mercado moderado y también una capacidad competitiva moderada. La sugerencia en este punto es el mantenimiento, la consolidación como una estrategia de marketing, por ejemplo: trabajar con los clientes para que compren los productos; no existe mayor inversión, sino la aplicación de técnicas de relacionamiento con el cliente.
Se puede ver a la matriz como un mapa conceptual. Siempre se deben tener puntos medibles y mantener la matriz de 6 x 6 para saber en qué nivel se encuentra el negocio y, según las métricas, compararlo con la industria o el líder en el mercado.
Es preciso destacar que como en cualquier modelo o pronóstico, existe un margen de error y aunque los números o la matriz de GE puedan invitar a que se tome una medida, en la práctica podría decidirse por intuición, por tomar el riesgo, y posiblemente resulte en éxito… No existen recetas.
Para aplicar cualquiera de estos modelos se debe tomar en cuenta un período en el que la empresa necesite tomar un nuevo rumbo, además de analizar las condiciones internas de la empresa y también las condiciones externas del mercado, para determinar si es el momento o no de hacer un análisis. Sería absurdo imponerle a una empresa que haga un FODA cada trimestre o una matriz cada año.
Entre Intel y las diferentes marcas de computadores, existe una estrategia de trabajo basada en negociaciones, diseño conjunto de producto, también, el intercambio de información de últimas tecnologías y tendencias de mercado. Así indicó en nuestra entrevista Gabriel Peralta, gerente de consumo de Intel para el distrito del cono norte de Latinoamérica. Llegar y atender al consumidor final son parte de los objetivos de su cargo, para lo que a puesto en marcha un sitio web de información al consumidor para la mejor compra.
Los mercados atendidos por nuestro invitado son: Perú, Ecuador, Colombia, Venezuela, El Caribe y Centro América, exceptuando México. Los estilos de vida de los consumidores son los que forjan la demanda, en el futuro no será distinto por lo que conocer lo que ellos demandan es vital para un negocio como el de Intel. De esta manera, se desarrollan computadores, dispositivos móviles y más, que hoy habilitan el mundo del Internet, llevgan a diferentes países, cada uno con sus particularidades donde la forma en que se usa la tecnología varía.
“En cuanto a tendencias, la adopción del computador está muy ligada a la educación, aún hay una gran oportunidad en países como Ecuador y Colombia, donde los usuarios ven el computador como la forma de darles a sus hijos una mejor formación académica, de acceder a información global, de comunicarse” señaló nuestro invitado, enfatizando que es una posibilidad clara para estar en el mismo ambiente que otros jóvenes de distintos lugares del mundo.
Peralta mencionó que en términos generales en Latinoamérica, se calcula una penetración de cómputo no mayor de 17 ó 18% “haciendo un simple análisis, porque se debería tomar cada país, e incluso, cada segmento de la población” aclaró. Sin embargo, en general, mencionó que se distingue una penetración alta en la población que tiene más ingresos, existe más de un computador por hogar. En otro segmento de la población se ven penetraciones más bajas, pero con un incremento a futuro. En cambio, en mercados maduros ya no se advertirá un computador por hogar, ni siquiera un computador por persona, sino múltiples dispositivos por persona.
Nuestro invitado desde Bogotá, señaló que definitivamente el internet le está dando una nueva dinámica a las relaciones, la gente empieza a comunicarse, a buscar ambientes más complejos, llamados “multi-tareas”, donde no sólo se manejan tareas básicas en el computador, sino que se edita video y fotografía, para después compartirlo; por esto surgen las famosas redes sociales tipo Facebook, que permiten la comunicación con personas de cualquier parte, por lo que los dispositivos deben ser capaces para complacer estas demandas.
Los medios sociales y el intercambio de información, hace que las personas tengan mayor poder de cómputo y que quieran tener esa experiencia en cualquier lugar. Por eso, los computadores netbooks y laptops han ganado popularidad, porque hay una gran explosión de la movilidad en diferentes formatos. Ahora, ingresan al mercado los “ultralivianos” que te permiten mayor movilidad, categoría que continuará creciendo.
Hay que entender las necesidades de los consumidores en las diferentes etapas de su propia vida, basado en esto, nuestro invitado mencionó que generalmente el primer computador que se adquiere en un hogar es uno de escritorio, es una compra consensuada en familia. A medida que el usuario se especializa más o empieza a desarrollar tareas más exigentes, comprende que compartir el computador no es lo mejor, entonces lo que hace es buscar alternativas que se relacionan con algo más personal; empieza a pensar en un computador portátil y, el diseño y los colores se vuelven muy importantes porque, al final, hablará de quién es él, porque es una compra muy personal.
Diferenciar el consumo de la información de la creación de la información es importante. La categoría de computadores portátiles o laptops, permiten crear y tener un poder de cómputo amplio, luego aparece el “netbook” que es un dispositivo pequeño que brinda una experiencia sencilla de conectividad y consumo en Internet, finalmente, entre uno y otro, aparecen los “ultralivianos” que sirven para consumir información y permiten producir contenidos, existen diseños muy delgados y livianos que tienen una vida de batería de 8 horas.
A nivel mundial hay firmas que calculan que el mercado de los “ultralivianos” puede estar entre el 13 ó 14% de las ventas de portátiles que se despacharán en los próximos 3 años. En el caso de Latinoamérica, se desarrolla un esfuerzo de comunicación para posicionar correctamente esta categoría. Queda claro que todas las tendencias comenzarán a marcar el tipo de máquina o computador que alguien va a necesitar como usuario final.
Peralta señaló que Ecuador es un mercado muy interesante para Intel porque además de procesadores, el consumo de tarjetas madre, es importante. Añadió que el consumidor ecuatoriano tiene mucho deseo de tener la mejor tecnología, aquella que dé un gran rendimiento y productividad, enfatizó en que es una particularidad del mercado ecuatoriano que está por encima de otros mercados incluyendo el colombiano.
Una de las estrategias de Intel es llegar al consumidor final, comunicarse con él, para poder mostrarle los beneficios que la compañía puede ofrecerle. Otra estrategia, es trabajar con directamente con diferentes fabricantes locales y multinacionales, que tienen valores agregados, para entregarle un paquete completo al consumidor final.
Peralta dijo que mediante diferentes investigaciones de mercado, notaron que las personas que desean comprar un computador acuden al internet para buscar información para tomar una decisión de compra correcta. Por lo que una de sus estrategias para llegar al consumidor final, es entregar información certera sobre el tema al usuario y pone a disposición la página www.miproximapc.com que actúa como una guía de recomendaciones para ayudarle a elegir, según sus necesidades.
En la columna semanal de MarketingActivo en Diario Hoy, sección Dinero, escrita por María Belén Tinajero, el día 17 de septiembre 2009 se abordó el tema de la crisis en Ecuador y las maneras de retomar la dirección estratégica .
La recuperación de la crisis económica financiera internacional ya empieza a sentirse, las bolsas de valores se recuperan en diversos países, tal vez bajo el criterio de algunos de ustedes, aún se ve demasiado lenta la recuperación, pero está dada y esto es evidencia suficiente para ponerse a pensar qué vamos a hacer nosotros, los que debemos recuperar la dirección estratégica de las empresas. Si, el mercadeo es fundamentalmente esto.
La confianza de los consumidores en los Estados Unidos, es una muestra clara, en agosto la venta al detalle alcanzó ya su mayor pico desde el 2006, llegando a 2.7%. Prueba suficiente para saber que la economía del país más importante del mundo -nos guste o no esto es un hecho hasta el momento- está en el camino a la recuperación.
En el Ecuador, el coletazo de la crisis internacional llegó hace rato, pero la crisis interna sigue siendo aún más grave –casi como siempre. Los consumidores y tal vez los mercadólogos estamos acostumbrados a ello, pero ¿qué vamos a hacer para tomar el camino correcto y unirnos al optimismo, sigiloso, pero firme del mercado internacional?
¿Cuáles son las estrategias para recuperar la dirección estratégica de la empresa? En nuestro país, ¿tienen los mercadólogos este rol realmente? ¿Cuál es el papel real del departamento de marketing en el Ecuador?…solo unas preguntas para su reflexión.
Los programa en mejoras en la atención telefónica son una de las prioridades que Mutualista Pichincha está enfocando sus mejores esfuerzos para posicionar la imagen de la marca. Con la implementación de un canal de atención y servicio al cliente el punto clave es consolidar el servicio. Para esta entrevista nos acompañó Luis García, Gerente de Marketing y Servicio al Cliente de Mutualista Pichincha.
Las actividades que forman parte de un pilar importante en la empresa conforman una estructura en tres áreas principales: finanzas, negocio inmobiliario y canales, donde se incluye la página web de la compañía. En 2006, la empresa se percató que el ‘call center’ tenía dificultades. Las mejores en el servicio se enfocaron en consolidar este punto estratégico para posicionar a la empresa en el mercado. García afirmó que en este proceso se puede evidenciar la retroalimentación, la misma que es percibida a diario. El objetivo es trasmitir todas las inquietudes y sugerencias para que las deferentes áreas de la compañía escuchen a los consumidores.
La contribución en la eficacia del negocio debe involucrar un trabajo en procesos para consolidarse en el mercado. Las actividades de promoción incluyen el posicionamiento de la imagen institucional y las actividades de comunicación se rijan bajo unos parámetros establecidos en cada área.
La atención telefónica es un canal muy importante para la empresa y gracias a una investigación realizada era necesario renovar el punto de servicio al cliente para cumplir con los parámetros de servicio y calidad.
Los programa en mejoras en la atención telefónica son una de las prioridades que Mutualista Pichincha está enfocando sus mejores esfuerzos para posicionar la imagen de la marca. Con la implementación de un canal de atención y servicio al cliente el punto clave es consolidar el servicio. Para esta entrevista nos acompañó Luis García, Gerente de Marketing y Servicio al Cliente de Mutualista Pichincha.
Las actividades que forman parte de un pilar importante en la empresa conforman una estructura en tres áreas principales: finanzas, negocio inmobiliario y canales, donde se incluye la página web de la compañía. En 2006, la empresa se percató que el ‘call center’ tenía dificultades. Las mejores en el servicio se enfocaron en consolidar este punto estratégico para posicionar a la empresa en el mercado. García afirmó que en este proceso se puede evidenciar la retroalimentación, la misma que es percibida a diario. El objetivo es trasmitir todas las inquietudes y sugerencias para que las deferentes áreas de la compañía escuchen a los consumidores.
La contribución en la eficacia del negocio debe involucrar un trabajo en procesos para consolidarse en el mercado. Las actividades de promoción incluyen el posicionamiento de la imagen institucional y las actividades de comunicación se rijan bajo unos parámetros establecidos en cada área.
La atención telefónica es un canal muy importante para la empresa y gracias a una investigación realizada era necesario renovar el punto de servicio al cliente para cumplir con los parámetros de servicio y calidad.
Mario Goncálves, director de mercadeo de cervezas Worthmore de Cervecería Nacional, nos comentó los procesos y transformaciones que ha tenido la cerveza Club desde su inicio en 1966, gracias a los cuales ha recibido algunos reconocimientos en el transcurso del tiempo y ha llegado a ser el segundo en el mercado con el 7%. “Tenemos mapeado el mercado ecuatoriano con diferentes tipologías de consumidores y estados de sus necesidades, para determinar nuestro target y encontrar los insights”, señaló nuestro invitado como una de las herramientas utilizadas para llegar al mercado.
Remontándonos un poco en la historia desde 1966, cuando nació la cerveza Club, Goncalves explicó la transición de los cambios en envases. Inicialmente, existían dos presentaciones: la botella café y la verde, retornables y no retornables. Alrededor de los 80, la cerveza de botella verde comenzó a exportarse a Estados Unidos, lo que generó una mayor percepción de calidad. Dos o tres años después, debido a la buena respuesta de los consumidores en el exterior, la Club verde se comercializó en el Ecuador, llegando a representar el 50% del volumen de la marca en el 2006, dijo Goncálves.
La percepción de que la cerveza verde era de exportación causó que el mercado separe las dos presentaciones como si fueran distintas marcas, por lo que la compañía tuvo que unificar. Y a pesar de que la Club de botella café representaba el otro 50% del volumen de la marca, la compañía decidió tener como única presentación la botella verde, comentó nuestro invitado. La marca arriesgó gran parte de consumidores, pero consideró importante tener una identidad definida.
Una vez escogido el envase, el paso siguiente fue escoger un target y profundizar para encontrar los insights y motivaciones para saber qué satisface a sus consumidores, dijo Goncálves. Utilizando la herramienta de mapeo del mercado determinaron tipologías y estados de necesidades de los consumidores. Después de este estudio, determinaron como su target principal a personas de 25 a 35 años que trabajan, tienen éxito en su trabajo, comparten con su familia y les gusta recompensarse, explicó nuestro invitado. “Realizado responsable” denominó la compañía internamente a su target principal, pero también se dirigen a quienes han llamado “cosmopolitas”, “impresionadores”, “tradicionalistas”, “cerveceros”, entre otros grupos que representan diferentes tipologías y necesidades, acotó.
En el transcurso de los años, la Cerveza Club ha recibido algunos importantes reconocimientos. En junio de este año, el Instituto Internacional Monde Selection le otorgó una medalla de oro en la cuadragésima octava edición de la selección mundial de cervezas Monde Selection Bruselas 2009, en reconocimiento al cuidadoso proceso de elaboración y calidad superior de esta cerveza ecuatoriana.
